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第4回 誰でも使えるプロジェクト・マネジメント

by staff on 2015/9/10, 木曜日

関 淑子、付加価値技術研究所代表、MBA
Project Management Specialist, カリフォルニア州建築総合請負業者

2.5  組織

プロジェクトは「チームによる努力」が必要ですが、
*誰かがプロジェクト全体の責任を取る必要があります。 このプロジェクトの責任者をプロジェクト・マネジャーと呼びます。
*プロジェクト・マネジャーだけでなく、チームの全員がプロジェクトを成功させるために協力し、プロジェクトの完成に何らかの責任を持つ必要があります。

2.5.1  メンバー

プロジェクトを進めて行くには、様々な能力を持った人達の協力が必要です。メンバーの役割と必要な能力を明確に記した表が、表6「チーム・メンバーの知識とスキル」です。家族キャンプの例を取りました。

2.5.2  利害関係者

利害関係者、ステークホルダーとも呼びます。プロジェクトに直接、又は間接に利害関係を持つ人たちです。例えば、住宅建設の場合ならば、直接の利害関係者は、成果により直接的に影響を受ける人達で、表7「利害関係者連絡票」の1番から9番の施主、設計者、工務店など建築の発注者と担当者。建築資金の融資者などが入ります。関節的な利害関係者は、仕事に期待や利害を持つ人達で10番以降の隣近所の住民、家が存在する地域の自治体、更に幅広い地域社会の住民です。
直接的の利害関係者は具体的な顔も分かりますし、利害関係も明確ですが、間接的な利害関係者は利害関係が不明な場合も多く、全く予想していない人達が予想している苦情を申し立てる場合があるので、間接的な利害関係者でも隣近所や町内会など、ある程度は顔が見える関係にある人達と良好な関係を保ち、それ以外の利害関係者が現れるかどうか情報を集めておくことがプロジェクトの成功を確実にする方法です。

表7 利害関係者連絡票

No. 利害関係者 担当者 住所 メール、電話
1 依頼者(施主) 田中敦子 横浜市○区○丁目○番地  
2 建築設計者 林祐樹 横浜市○区○丁目○番地  
3 工務店 (元請) 秋元貞夫 横浜市○区○丁目○番地  
4 電気工事店(下請け) 栗野良蔵 横浜市○区○丁目○番地  
5 上下水道工事店(下請け) 清水達治 横浜市○区○丁目○番地  
6 屋根工事店(下請け) 牧村夏樹 横浜市○区○丁目○番地  
7 左官工事店(下請け) 二木晴美 横浜市○区○丁目○番地  
8 壁紙工事店(下請け) 依田睦子 横浜市○区○丁目○番地  
9 金融機関 横浜信用金庫 横浜市○区○丁目○番地  
10 隣家 向かい 黒田さやか 横浜市○区○丁目○番地  
11 隣家 後ろ 菊池紀之 横浜市○区○丁目○番地  
12 隣家 左 高平真美 横浜市○区○丁目○番地  
13 隣家 右 菅欣也 横浜市○区○丁目○番地  
14 横浜市役所 建築指導課 横浜市○区○丁目○番地  
建築指導課 横浜市○区○丁目○番地  
15 地域コミュニティ 大原拙三(町内会長) 横浜市○区○丁目○番地  
16 その他      

2.6  スケジュールに示すこと

スケジュールはプロジェクトの進行を行うべきタスクと必要な時間で示したものです。スケジュールには以下の情報が示されています:

  • 何をしなければならないか(どんなタスクがあるか)
  • どんな順番でタスクを行うか
  • 各タスクを終了させるために必要な時間
  • 何時、そのタスクを行うか

正確で効率的なスケジュール作成には様々な経験が必要ですが、始めての人でも大きな間違いを犯さないように考えたのがWBS、タスク構造マトリクス、ガント・チャートおよびパート・チャートです。

2.6.1  WBS (Work Breakdown Structure-作業分解図)

「プロジェクトを開始する前に」の章でご紹介した図4WBS概略図の例を思い出して下さい。

仕事(Work)は、この場合、1.開始、2.計画、3.設計、4.実行、5.完了の5つの作業(Activity)に分けられます。各作業は幾つかのタスク (Task) に分解 (Breakdown) できます。例えば3.設計の作業は3.1基本設計、3.2詳細設計に分かれます。ここには示しませんが、3.1基本設計も3.2詳細設計もさらに細かいタスクに分けることができます。作業およびタスクについている1とか1.1という番号をWBS番号と呼びます。

2.6.2  タスク・ストラクチャー・マトリクス (Task Structure Matrix)

仕事をWBSで作業 やタスクに分解 すると、タスクを処理する順番が明確になります。タスクAが終了していないと、タスクBを開始できない場合、タスクBはタスクAに依存しています。プロジェクトが大規模に複雑になると、タスク同士の依存関係を理解することが極めて重要になります。そのため「タスク・ストラクチャー・マトリクス」が使われます。
例えば、生姜焼き弁当の実行・完了のタスクを分析したWBSは次のようになります:

図7 生姜焼き弁当のWBS

このWBSでは、生姜焼き弁当を作る仕事(Work)を分解すると1.豚肉の生姜焼き、2.ブロッコリのコンソメ・ソテー、3.粉ふきじゃがバター、4.弁当箱にご飯とおかずを詰めるという4系統の作業があります。
さらに1.豚肉の生姜焼きという作業は1.1玉ねぎを切る、1.2豚肉に小麦粉をまぶす、1.3豚肉と玉葱とブロッコリを焼き、味付けをする、1.4豚肉と玉葱を甘く煮るという4つのタスクに分かれます。他の3系統の作業も同じように幾つものタスクに分かれています。
多くのタスクはその前に別のタスクを完了していなければ始めることができません。これをタスクの依存関係と呼びます。一つの仕事(Work)はどんな作業、そしてタスクに分かれ、各タスクに必要な時間、他のタスクとの依存関係を示したものが表8です。

表8 生姜焼き弁当のタスク・ストラクチャー・マトリクス

スケジュールを分かりやすく表にしたものがスケジュール表です。様々なスケジュール表がありますが、一般に使われているガント・チャートとパート・チャートについて説明します。

2.6.3  ガント・チャート Gantt Chart

バー・チャートの1種でタスクの始まりと終わりの日付を示します。焼き弁当のタスク・ストラクチャー・マトリックスから、表9生姜焼き弁当ガント・チャートが作成できます。ガント・チャートはプロジェクト全体としてどの位の時間が必要かとか、どのタスクに一番時間がかかるかということが一目で分かることが非常に便利です。
ガント・チャートは小規模でタスクがあまり無い場合にはエクセルでも作成できますが、大規模で多数のタスクがあったり、複雑な場合にはMicrosoft Projectのようなプロジェクト・マネジメント専用アプリケーションが必要となります。

2.6.4  パート・チャート PERT Chart

ネットワーク・チャートの1種で、ロジェクトを遂行するために必要なタスク同士の依存関係を示したものです。生姜焼き弁当をPERTにしたものが図8生姜焼き弁当のパート・チャートです。
生姜焼き弁当に入れるおかずを作るタスクは3系統ありますが、4.2弁当箱におかずを詰めるタスクの前に、1.4豚肉と玉ねぎを煮るタスクと2.2ブロッコリを焼き、コンソメで味付けをするタスク、3.3ジャガイモにバターで味付けするタスクが完了していなければなりません。さらに1.4の前に1.3、1.3の前に1.2を完了する必要があります。
パート・チャートは、どのタスクがどのタスクが依存関係にあるかが簡単に分かります。大規模で複雑なプロジェクトの場合、様々なタスクが依存関係にあるので、初期のあるタスクが1日おくれると、2か月後に別の系統のタスクが1週間遅れるという影響をもたらすことがあります。
パート・チャートをExcelで作るのは手間がかかって大変ですし、プロジェクトには殆ど常に変更がありますから、スケジュールの変更も頻繁にあります。パート・チャートにはプロジェクト・マネジメント専用アプリケーションが必要です。

表10 ガントとパートのメリット・デメリット

2.6.5  クリティカル・パス Critical Path

クリティカル・パスとはプロジェクトを計画どおりに完了させるための一連のタスクの中で一番長くかかるルートのことです。図8生姜焼き弁当のPERTチャートを見ると、おかず作成には3系統の作業があります。1.豚肉の生姜焼き系統は1.1が2分、1.2が1分、1.3が5分、1.4が2分で合計10分です。2.ブロッコリのコンソメ・ソテー系統のタスクは合計で6分あれば完了です。3.粉ふきジャガバターの系統はタスクが3つあり、合計で6分です。従って、1の系統のタスクが一番長くかかります。
又、4.1ご飯を弁当箱に詰めるタスクは2分しかかかりません。どの系統が長くかかっても4.2おかずを弁当に詰める以下のタスクは同じですから、1.1→1.2→1.3→1.4→4.2→4.3が生姜焼き弁当を完成させるために不可欠で最長のルートとなります。
これをクリティカル・パスと呼び、このルート上のタスクが遅れると、プロジェクト全体のスケジュールが遅れますから、重点的に遅れないように管理する必要があります。2、3、4のルートはタスクの完了が計画よりも少し遅れても影響が少ないのでノン・クリティカル・パス Non-Critical Pathと呼びます。
しかし、油断しているとノン・クリティカル・パス上のタスクに時間がかかり過ぎて、そちらのルートのほうが長い時間が必要になり、クリティカル・パスになってしまうことも多いので、こちらも気をつけて管理する必要があります。

 

関 淑子さん プロフィール

   

関 淑子
付加価値技術研究所代表、MBA
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事業継続初級管理者
カリフォルニア州建築総合請負業者

 

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